お問い合わせ製造業における中小企業を念頭に置いて、「付加価値経営」について考えます。付加価値とは売上から仕入費用を引いた粗利に相当し、会社が事業本体で生み出した金額的な価値のことです。この価値を顧客とともに高め、従業員や外部パートナーらと公平に分かち合う経営はサステナブルと言えます。
今の時代に、日本では町工場をはじめとするモノづくりの中小企業が、経営で伸びるか廃業をするか、分かれ目に立たされることが増えています。とくに事業の承継問題をめぐって明暗が分かれやすい状況です。
筆者は、親から町工場を引き継ぐことを決めた「後継ぎ（アトツギ）」でもあります。その立場で、中小の製造業のみなさまと横につながりたい、支え合いたいという思いを持っています。
この記事では、統計を手がかりに日本の製造業全体の動向を見ながら、私の考える「付加価値経営」を提案します。一般の読者の方にお役に立てるようにという思いと同時に、共感してくださる中小企業の経営者や製造業で働く方、熟練した技術をお持ちの職人の方々と直接、事業においてパートナーシップを結べたらありがたいと考えております。
最後までおつきあい願えれば幸いです。
「安さ」を求めすぎると付加価値が伸び悩む
日本の経済統計を眺めていると、日本特有の仕事観が見えてきます。近年の日本企業は、本業の稼ぎである付加価値が停滞していますが、純利益がかつてない水準に達しています。国内での事業投資というよりも、海外・金融投資による営業外収益が増えた事が大きく影響しているようです。
「付加価値」とは、売上高から外部購入費用を差し引いたもの（＝粗利）であり、これが労働者への分配となる賃金の元手となります。日本の場合、企業は儲かっていますが、稼ぎ（付加価値）が増えておらず、労働者＝多くの消費者の所得も増えていない状況となっています。
その原因を考えると、多くの日本企業は、安い＝正しいという価値観を強く持っていて、適正な仕事の価値とは何かを忘れてしまっているように見えます。企業経営者は自社のサービスを合理化し競争力を高める事はもちろんですが、仕事の価値を高め、労働者への分配を増やしていく経営（これを付加価値経営と呼びます）について、もっと向き合う必要があるのではないでしょうか。
この記事では、この付加価値経営についてのポイントを共有していきたいと思います。
仕事は、みんなで付加価値を足し合わせていくバトンリレー
「仕事」って何だろう？
私は、仕事とは「顧客に代わり価値を作り出す代行業」だと考えます。その仕事を効率的に遂行できる組織が企業ということになります。まずは「仕事」とは何か、私の好きなラーメンを提供してくれるラーメン屋さんを例にとっていっしょに考えてみましょう。
仕事には何が含まれる？
顧客はラーメン屋で自分の食べたいラーメンを注文し、提供されたラーメンを食べて（消費）、その対価である代金を支払います。ラーメン屋は、ラーメンを作るための材料や、店舗・設備などを用意し、ラーメンを作り、提供し、代金を受け取ります。また、仕入先に対して仕入費用を支払います。顧客から受け取る代金の総額（売上高）から、仕入先に対する仕入費用の総額（外部購入費用）を引いたのが、このラーメン屋の稼ぎ＝付加価値という事になるわけです。
ここで、このラーメン屋の仕事について考えてみましょう。多くの人は、ラーメン屋の仕事はラーメンを作ることだと考えるかもしれません。しかし少し待ってください、本当にそれだけでしょうか？
ラーメン屋は、おいしいラーメンを作るための研究や調理技術の習得をします（技術投資）。快適な空間で過ごせるように店舗を構え（賃料、光熱費など）、ラーメンを作るための設備をそろえます（設備投資）。また、毎日の仕事でいえば、顧客の代わりに仕入先から材料を購入し（調達）、代金の受取りなど決済をおこないます。出前をすることもあるかもしれません（配送）。より多くのサービスを提供するために、従業員を雇い、教育もするでしょう（雇用、人材投資）。
これらがすべて顧客にラーメンを提供するために行われ、顧客から支払われる代金に含まれることになるわけですね。つまり、顧客の代わりにおこなうこれらの行為すべてが仕事です。その仕事の金額的価値が「付加価値」ということになります。
仕入先の仕事の価値
さらに、仕入先からの仕入れ値についても考えてみましょう。仕入れ先は、さらにその仕入先から材料などを購入し、代金を支払います。仕入れた材料に自分たちの仕事＝付加価値を加えて、ラーメン屋さんに仕入れ値（売値）として販売します。ラーメン屋にチャーシューを卸す肉屋さんを想像するとイメージしやすいのではないでしょうか。肉（材料）を仕入れて、調理（仕事）をして、チャーシューという製品を生産し、ラーメン屋に販売するわけです。
それでは、仕入先のさらに仕入先は？と考えると、結局は顧客に届くまでの仕事の価値すべてがサプライチェーンの末端までつながっていくことがわかります。つまり、顧客の支払う代金の中には、顧客に届くまでに連綿とつながれた仕事の価値が合計されていることになるわけです。
このように、どんな仕事も付加価値というバトンを、顧客に届くまでに大きくしながらつなげていくバトンリレーだと考えることができます。
付加価値＝仕事の価値
企業で仕事をしているみなさんも、その仕事の価値が最終的に顧客に提供され、その分配として自分の仕事への対価である賃金が支払われていることになります。製造や営業の仕事などは、その成果＝価値として実感しやすいかもしれません。
一方で、たとえば経理の仕事は「間接業務」と言われ、あたかも価値を生まないような表現をされることも多いと思います。しかし、経理の仕事がなければ、企業そのものが成り立ちません。企業を企業として存続させる業務はすべて付加価値の一部です。
また、付加価値と聞くと、「高級品」とか「余計な価値」といったイメージを持つかもしれませんが、付加価値とは本質的な「仕事の価値」そのものと言ってよいと思います。
顧客への提供価値
前節で述べた事は、ラーメン屋が支払うコストを積み上げた付加価値の考え方です。ここで設定される代金（売値）は、売り手であるラーメン屋からすると必要な費用を足し合わせて導き出した対価と言えます。
一方で、顧客からすると、ほかに多くの競合店がある中で、わざわざこのラーメン屋を選ぶ決め手があるはずです。たまたま近くを通りかかったときにお腹がすいていたから、おいしいから、安いから、雰囲気が良いから、店主が友達だからなどなど、その理由はさまざまでしょう。
いずれにしろ、提供されるサービスが自分の欲求を満たすと期待するから、その店を選びラーメンを注文し、代金を支払うわけです。その代金と満足感＝提供価値を比べたときに、提供価値が上回っていれば、また次もこのラーメン屋を選ぶかもしれません。
このように、ラーメン屋が継続して事業を続けられるだけの付加価値を稼ぐためには、提供価値と売値のバランスが取れていることが重要となります。競合店との競争の中で合理化しつつ、顧客から選ばれるモノやサービスを実現していく必要があります。
「規模の経済」と「多様性の経済」をバランスよく合わせる
規模の経済
ラーメン屋と言っても、チェーン店のラーメン屋もあれば、個人経営のラーメン屋もあります。チェーン店では、共通のメニューを開発し、食材も一括手配するなど合理化を図り、調理手順もマニュアル化して安くて安定したラーメンを提供できます。顧客からすると、どこに行っても同じ味のラーメンが安く食べられますね。このように事業規模を大きくして、合理化する事で安価なサービスを提供できることを「規模の経済が働く」と表現されます。
一方で、規模の経済を働かせるためには、大規模なメニュー開発や、それを各店舗に展開するための労力やコストも膨大です。それだけの期間と投資が必要になるわけです。
多様性の経済
個人経営のラーメン屋は、店主のアイディアでさまざまなメニュー開発や、サービス変更を手軽に行えます。1店でなんでも提供できるわけではありませんが、個性的なラーメン屋がたくさん存在することで、顧客からすると選択肢が増えます。1店1店が多様性を構成する1要素となるわけです。
このように、小規模企業がそれぞれの個性を発揮して多様性を提供するからこそ成り立つ経済を、私は「多様性の経済」と呼んでいます。多様性の経済は、規模の経済が働かないニッチ領域において、主に小規模企業による企業群全体として顧客に多様性を提供する経済活動です。
この「多様性の経済」と「規模の経済」がバランスよく両方とも成り立っていることで、社会の中の選択肢が増え、私たちの生活はより豊かになるのではないでしょうか。それは社会や経済のサステナビリティ（持続可能性）にも深く関わっていると思います。
中小企業のみなさまに「付加価値経営」をおすすめします！
「多様性の経済」を実践するのは、主に中小規模の企業（個人事業も含む）でしょう。顧客への提供価値と、自社の稼ぐ付加価値のバランスが取れるように、サステナブル（持続可能）な状態を実現しなければいけません。さらに、仕入先との取引関係も継続性が必要となります。仕入れ値を買いたたいていては、サステナブル（持続可能）な事業は実現できません。
一時期だけ、自社だけ儲けるというよりも、顧客・仕入先との良好な関係を保ちつつ長期的な付加価値の拡大を目指す経営が重要だと思います。「顧客-自社-仕入先」がWIN-WINとなり、社会や世間にとっても良質な製品・サービスを提供できるような「三方良し」の経営姿勢です。
そのためには、仕入れ先からの付加価値を相応の対価で受け取りながら、そこにさらに自社の付加価値を加えて、顧客にも喜んでもらう、という付加価値のバトンリレーをつなげていく必要があります。
その中で、自社で生み出す付加価値をどのようにして大きくしていくかを考えていくのが付加価値経営です。儲け＝純利益ではなく、稼ぎ＝付加価値に注目するということです。顧客の価値を高め、付加価値を拡大していくことで分配も増え、労働者＝消費者も豊かになります。これを社会全体で実践できたらよいのではないかと私は考えます。
実は日本の労働者の約7割が中小企業で働いていると言われます。大多数の労働者の働く中小企業が、足並みをそろえて付加価値経営を実践することで、より豊かな社会につながっていくような気がしますが、いかがでしょうか。
「多様性の経済」の中でニッチな領域を押さえる
小規模企業の強みはなんでしょうか。付加価値経営を、リソースが限られている小規模企業が実践していくためにはどうすれば良いでしょうか。近年ではITツールの活用など、むしろ小規模だからこそ付加価値を高めやすい環境が整いつつあるように思います。
ニッチ産業で小さなビジネスができる
これまでは、小規模である事は、「弱い」とか「脆弱」というイメージでとらえられがちだったのではないでしょうか。あるいは「大きくなり損ねた」とか「大きくなる過程の状態」とみなされたりもしますね。
たしかに大企業と比べれば、力の弱い存在かもしれません。しかし、大企業にはない小規模だからこその強みもたくさんあります。だからこそ、主に大企業による規模の経済と、中小企業による多様性の経済が混在する余地があると言えます。
たとえば、総額10万円の仕事を大企業が組織として取り組むことは難しいでしょう。実際に中で働いてみるとわかりますが、大企業にできない仕事はたくさんあります。むしろ、「大企業だからこそできない仕事」と表現した方が良いかもしれません。大きな組織として仕事をするためには、それなりの仕事の規模が必要だからです。
小規模企業は、そのようなニッチで小さな仕事に取り組むことが「できる」わけです。大企業による規模の経済が先鋭化するほど、その隙間のニッチ産業が広がるはずです。そんな領域こそ、多様性の経済や中小企業の出番ではないでしょうか。
スピーディで柔軟な事業運営と外部リソースの活用
大企業に比べれば、小規模企業の方が簡素な組織で、事業モデルもシンプルな場合が多いと思います。それだけ時代の変化にスピーディに柔軟に対応し、自らを変化させるのも容易と言えます。
また、小さいからこそ自分たちの強みに特化し、足りない要素は小さい組織同士が協力し合って総合力を発揮することも可能です。無料や安価なITツールが登場し、人的リソースが不足しがちな小規模企業でも、さまざまな業務を合理化できるようになりました。対話型AIが登場して無料の相談相手となったり、オンラインミーティングが当たり前となり商談に移動時間を取られなくなったりと、小規模でも自分たちの提供価値を高める活動にリソースを集中しやすい環境が整ってきました。
業務受託サービスも増え、経理、営業、採用、広報などさまざまな業務を安価でアウトソーシング（外部委託）できるようになりましたね。目線を変えれば、大企業の提供する安価で安定した製品やサービスも、小規模企業からすれば、事業のインフラとして活用できるわけです。
「信頼コスト」を抑えた連携が可能
小規模企業では、意思決定者である経営者が直接行動することが多いため、小規模企業同士でのコミュニケーションは迅速で円滑になるケースが多いです。
とくに多品種少量のビジネスにおいては、受発注の際に双方の信頼関係に応じて受託費用を変える事があります。これを私は「信頼コスト」と呼んでいます。たとえば初めてのお客さんで、あれこれと要望が高い場合は、本来の適正価格よりも割増しの売値を設定する場合もしばしばあります。クレームや作り直しなど、どのようなリスクが隠れているかわからないからです。
一方で、ふだんから取引している企業同士であれば、すでに信頼関係が構築されていますので、信頼コストがかかりません。小規模企業同士の仕事では、信頼コストを抑えた取引が可能な環境が整っているわけです。
この環境を生かすことで、ハブとなる企業が仕事を受注する窓口となり、企業同士で仕事の融通をするグループを形成することも可能です。顧客に対しては、自社で付加できない価値まで加えて提供する事が可能で、グループとして総合力を獲得することにもなります。このように、小規模企業同士での連携という選択肢もあるわけですね。当然ですが、対等な取引関係が前提ですので、受発注関係が入れ替わることも可能です。場合によっては、これまでの顧客が仕入先になったりもするのが当たり前の時代になっています。
自社の得意な工程だけに特化し、対等な関係による分散的なフレームワークに自由に出入りできると表現すれば、なんだか世界が広がるような気がしないでしょうか。中小企業の連携やネットワーク、お互いの助け合いが大切だと考えます。
業界やサプライチェーンの全体で、適正な値づけを考える
日本の産業の中で最も変化してきたのは製造業と言えるでしょう。製造業のこれまでの変化を振り返って、付加価値経営の意義について考えてみましょう。
自動化と付加価値
製造業ではいち早く自動化や機械化が進んできました。その中で起こった変化は、自動化された工程には、余剰の価値が付かなくなっていくという事です。機械による生産工程への対価は、機械の減価償却費などの維持費に収斂していきました。
人の仕事は機械の操作・保守や、機械化できない仕事へとシフトしています。たとえば、仕上げや洗浄などの工程は機械ではできない代わりに、安価なパートタイム労働者が担うような企業も増えました。さらに安価な労働力を求めて、新興国へ生産拠点を移す企業も増えました。
中小製造業では、高価な機械を設備したがゆえに、機械を維持するための仕事を確保しなければいけないという倒錯した状況の企業も増えました。供給が過剰となり、安値競争が激化しますので、ますます働く労働者の価値を下げていかざるを得ない状況が続いてきたことになります。
適正な付加価値の重要性とは？
私たち日本の労働者の生産性を、1時間あたりの付加価値額で表すと平均5,000円程度です。「仕事」は本来これくらいの対価が前提で計画される必要があります。製造業では、昔から売値を変えずに安価な製造を請け負う小規模企業が多く存在しました。そのような企業では、労働生産性でいえば1時間あたり1,500～2,500円くらいの安い仕事を続けてきたのです。
賃金はおおむねその人の稼ぐ付加価値の約半分です。そうすると、このような安価な仕事の労働者の賃金は時給1,000円前後となります。1年で2000時間働いたとして、年収200万円です。これでは生活できません。このような安価な仕事を担う事業者は、後継者が育たず続々と廃業しています。
残念ながら、これらの企業は自分たちの仕事の価値を適正に保つ持続可能な事業を構築できなかったわけです。安いからこそなんとか仕事が途切れずに、我慢しながらも事業を続けてきたことになります。
困ったのは、そのような事業者に仕事を出してきた元請け企業です。自分たちの収入を減らしてまでも安く仕事を請け続ける事業者の上に成り立っていたゆがみが、今サプライチェーンの上流にまで及んでいます。安価な事業者が廃業した途端、今まで調達していたものが調達できなくなってしまったのです。そのような元請け企業が、近年では急激に増加しています。
適正な付加価値を顧客とともに作っていくという付加価値経営が行われてこなかった結果と言えるでしょう。安く仕事をするということは、顧客（発注元）の価値も下げてしまう結果になります。
人の仕事と付加価値
日本の製造業の国内労働者は減少の一途をたどっています。その過程で自動化・機械化が進めばその仕事の余剰価値が減っていくこと、人の仕事の価値を下げれば持続不可能であることを、すでに日本の製造業では経験してきたわけです。とはいえ、自動化できる工程をわざわざ人の手で担う合理性はありません。人の仕事に価値を付けつつ、自動化が合理的であれば自動化を進めるという経営判断が必要になります。
今後は、製造業以外の産業でも、さまざまな業務がAIや自動化された手段に代替されていくことになりますね。これまで混在してきた機械の仕事と人間の仕事は、より明確に分かれていくのかもしれません。規模の経済を追う事業ほど、労働者が必要なくなっていくという倒錯した世界線もありえることになります。
中小企業は国内経済の主役とも言えます。それぞれが自分たちの事業を際立たせ、多様性を供給しつつ、「人の仕事」の価値を向上させていく活動が今後更に重要性を増すのではないでしょうか。
いっしょに付加価値経営を実践しませんか
幸いにも、当社の周辺でも2代目、3代目に代替わりして飛躍する小規模企業が増えてきました。考えている方向性もやはり共通しています。自社の付加価値を向上し、分配も増やしながら、より対等な取引関係（顧客とも仕入先とも）を構築し、柔軟に組織や事業内容を変化させています。
付加価値経営とは、言い換えれば自分たちの仕事の価値にこだわる経営です。顧客や仕入れ先とともに仕事の価値を高め、お互いに受け入れていく関係性の構築も含みます。おそらく誰もが「それは当然だろう」と思うような、当たり前のことを言っているに過ぎません。
しかし、いざ実践しようとすると、その難しさを実感する人も多いのではないでしょうか。すでに固定設備を抱えていたり、従業員を多く雇用していたりと、事業環境的に取り組みが難しい企業が多いのも事実でしょう。取り組めるところから、少しずつ始めていければ良いのではないかと思います。長期的な視野でビジョン（未来図）を描きながら、少しずつ着実に変化できるのも小規模企業の強みの1つだと思います。
世代交代が進むとともに、このような経営姿勢を実践される企業が増えていることは、大変興味深く、心強い変化だと思います。これからより変化の激しい時代になりますが、仕事の根幹を見すえた付加価値経営がさらに浸透していくことを願っています。
株式会社 小川製作所 取締役 小川真由（おがわ まさよし）
慶應義塾大学 理工学部卒業（義塾賞受賞）、同大学院 理工学研究科 修士課程（専門はシステム工学、航空宇宙工学）修了後、富士重工業株式会社（現 株式会社SUBARU）航空宇宙カンパニーにて新規航空機の開発業務に従事。精密機械加工メーカーにて修業後、現職。医療機器や半導体製造装置部品などの精密部品の設計・製造。職人技術によるモノづくりや、100社以上のパートナー企業との協業、3次元CADを活用した開発事業などを手掛ける。
株式会社小川製作所：https://ogawa-tech.jp/
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文： 小川 真由
